Стратегический портфель

PC Week/ UE №6 (28), 6 апреля - 18 апреля 2012

В рыночных условиях только монополи­сты могут экстенсивно увеличивать ресур­сы компании, не заботясь о качестве услуг и продуктов. Жесткая конкуренция среди коммерческих компаний требует персо­нализации предоставляемых продуктов и услуг. С другой стороны, рост экономиче­ского окружения приносит все больше и больше проектов. А значительное увели­чение ресурсной базы может ухудшить управление компанией. Следствие этого - потеря качества и размывание страте­гического планирования.

Балансированию между растущими объемами работ, ограниченными ресур­сами организации и необходимостью поддерживать качество традиционно способствует внедрение проектно­го управления. У любого успешного системного интегратора для реализации комплексных проектов со средней неопре­деленностью есть методология управле­ния проектами и рисками. Планирование деятельности по проектам гарантирует правильное соотношение между фактора­ми объема работ, временем выполнения, качеством и ресурсами. При увеличении количества проектов для эффективности использования ресурсов и снижения рисков взаимосвязанные проекты объе­диняют в программы. Группируют их по критериям цели и стратегии.

Планирование и управление доходной и расходной частями программ улучшает бизнес-планирование и оптимизирует инвестиции. Такой подход ориентирован не только на ведение проектной деятель­ности, но и инвестирование в процессы развития и совершенствования. В частно­сти, планирование позволяет выполнять бюджет и увеличивает финансирование на плановое обучение персонала, серти­фикационные требования производите­лей, расширение портфолио решений и закупку оборудования и программного обеспечения для центра компетенции.

Эта стратегия приводит к большему числу масштабных высокотехнологиче­ских проектов с высокой длительностью и, как следствие, к увеличению в них неопределенностей. Однако в кратко­срочной перспективе достаточно сложно расширить ресурсную базу. А количе­ство проектов, выполняемых без потери качества, ограничено. Сохранение стра­тегического курса требует процедуры отбора — внедрения управления порт­фелем проектов.

Главной задачей управления портфелем проектов является их отбор и установле­ние последовательности выполнения в соответствии со стратегией компании. Здесь выделяют два этапа: формирование и мониторинг портфеля и контроль его выполнения. На качество портфельного управления более всего влияют точность определения целей компании и ключевых показателей ее эффективности.

На первом этапе внедрения формируют команду, ответственную за выполнение долгосрочных целей. В нее могут входить руководители компании и ключевых направлений, руководитель проектного офиса, внешние эксперты и консультанты. Их задача — сформировать библиотеку бизнес-факторов, влияющих на проекты.

Основная цель первого этапа — соста­вить перечень параметров, по которым оценивают и сравнивают возможные проекты компании. Отобранные проекты входят в портфель. Важно отобрать проек­ты, которые при группировке обеспечат более эффективное управление, облегчая достижение целей компании.

В каждом проекте учитываются такие факторы: увеличение прибыли, расши­рение портфолио решений, повышение уровня компетентности, оптимизация загруженности ресурсов, уменьшение рисков и выполнение контрактных обязательств. Применение этих катего­рий позволяет оценить разнообразнейшие проекты по одинаковым параметрам и произвести их корректный отбор.

Отбор начинается с запроса курато­ра проекта разрешить его реализацию, подготовку тендера или пилотный проект. Куратор заполняет электронную форму утвержденного вида, которая включает предполагаемые финансовые показате­ли, объем и содержание работ, оценку возможных рисков, связь с другими проек­тами, особые финансовые и юридические условия. Документ утверждает команда экспертов. Только проекты, прошедшие утверждение, попадают в реестр проектов компании. Для них выделяется менед­жер проекта и необходимые ресурсы. Утвержденные проекты подвергаются категоризации по типу (проект поставки, внедрения или подготовки тендерного предложения), технологической направ­ленности и производителю оборудования. Далее формируется проектная команда и выделяется область для хранения доку­ментов на корпоративном портале.

В портфель проектов попадают, как правило, комплексные проекты внедре­ния, включающие решения нескольких производителей. Не попавшие в портфель компании, но принятые к исполнению проекты, регистрируются в реестре проектов, а их управлением занимаются кураторы. Менеджеры проектного офиса производят мониторинг их выполнения и предоставляют необходимые консуль­тации. Такими являются, как правило, проекты поставки оборудования и подго­товки тендерных предложений, выпол­няемые в рамках одного подразделения. Для них облегчено документирование и управление изменениями, что закрепле­но в политике управления проектами на предприятии.

На этапе оптимизации анализируются разнообразные сценарии формирования и управления портфелем. Успешность выбранного сценария обуславливается зависимостями между проектами.

Для всех проектов портфеля готовится график движения финансовых средств компании. Он позволяет контролировать инвестиции для получения максимальной отдачи. График регулярно пересматрива­ется, не реже двух раз в месяц.
На основании собранной о проектах информации их приоритезируют по параметрам важности для стратегии и ресурсов компании, в том числе финан­совых. Приоритет проекта, свидетель­ствующий о важности его выполнения, вносится в реестр и используется при распределении ресурсов компании и балансировке портфеля.

Управление портфелем проектов компании возложено на главу проектного офиса. Его задачей является координация действий между менеджерами программ и проектов, входящих в портфель. Он обеспечивает сбалансированность порт­феля и повышает его эффективность, а также анализирует текущее состояние и пути улучшения проектного управления.

Отчеты по портфелю составляются еженедельно и включают анализ финансо­вых показателей, загруженности ресурсов и прогресса его выполнения. Результаты мониторинга позволяют оценить дости­жимость целей компании в долгосрочной перспективе. На их основе формируются запросы на изменения, связанные с аудитом состава портфеля.

Переходят к управлению портфелем проектов компании, достигшие опреде­ленного уровня в проектном управлении. Это приводит к изменению не только принятой методологии управления проек­тами, но и формированию новой матрицы ответственности и коммуникаций. Также происходят изменения в операционной деятельности компании (в том числе должностных обязанностей сотрудников) и процедуре эскалации.

Внедрение портфельного управления способствует оценке стратегического планирования. В долгосрочной перспек­тиве планирование, основанное на получении количественных котировок, значительно повышает эффективность функционирования компании. Кроме того, оно дает возможность корректи­ровать выявленные отклонения путем выбора стратегических альтернатив.

Результатом внедрения портфельного управления обычно является умень­шение количества простых проектов на оборудовании одного производи­теля (их реализация требует ресурсов профильного отдела) и увеличение объема комплексных проектов (необхо­димы консультанты по разнообразным направлениям). При сохранении количе­ственного состава коэффициент вовле­чения ресурсов в проекты значительно возрастает. Это не только увеличивает производительность труда, но и позво­ляет эффективнее согласовывать долго­срочные и краткосрочные цели.


Ярослав Боцман