Внутренний баланс

PC WEEK/UE № 20, 17 ноября - 30 ноября 2011

PCWeek/UE: Юрий Михайлович, какой, по вашему мнению, наиболее вероятный сценарий ждет рынок системной интеграции Украины в бли­жайшие 3 года? На рынке останутся 3-4 очень крупных игрока, и немного мелких или специализированных компаний? Крупнейшие российские и международные компании, наконец, серьезно займутся нашим рынком и начнут вытеснять ведущих национальных игроков? Может быть, вендоры начнут активно развивать локальные подразделения по системной интеграции — примеры чему уже есть?

ЮРИЙ ЛИСЕЦКИЙ: Я не жду серьезных изменений на рынке. Думаю, следующие три-четыре года ландшафт останется примерно таким же.
Сценарий, при котором большинство мелких и средних компаний исчезнут, «расчистив пространство» для 3-4 крупных, мне кажется нежизнеспособным. Системные интеграторы «второго эше­лона» как работали на рынке, так и будут работать. Многие из них на рынке уже более 15 лет, и так долго они существуют не случайно: у них есть свои ниши, специ­ализации и компетенции. Кто-то из них может уйти с рынка, кто-то может подняться выше, но это не нарушит общее равновесие.
Российские компании тоже вряд ли будут доминировать. Я считаю, им нужно было прийти на наш рынок еще в середине 90-х, самое позднее — в начале 2000-х. Но поезд ушел, и они опоздали — по понятной причине. В те голы бурно развивался российский рынок — огромный, в сравнении с нашим, — и для российских интеграторов мы не представляли особо­го интереса. Сейчас, хотя возможности российского рынка пока не исчерпаны, такие интеграторы как «Техносерв», «Инфосистемы Джет», «Ланит» и другие пытаются укрепиться в Украине, однако рыночный ландшафт они пока не изменили. Рынок достиг внутреннего баланса, есть крупные национальные интеграторы, работающие с крупными корпоративными заказчиками, для которых начать работать с новым системным интегратором будет сродни покупке «кота в мешке». Считаю, что самый логичный вариант для российских интеграторов — экспансия через приобретение существующих на рынке украинских компаний.
Не думаю также, что вендоры станут серьезно теснить местных игроков. Некоторые из них развивают прямые продажи через сервисные подразделения, однако такая политика может принести только краткосрочный успех. В перспективе такие действия делают из партнера конкурента и заставляют интеграторов переключаться на работу с другими про­изводителями, у которых более привлека­тельная партнерская политика. Вендоров останавливает и то, что наш рынок насыщен и не настолько велик, чтобы направ­лять сюда ресурсы для трансформации своих представительств в полноценных сервис-провайдеров. Думаю, у нас это вряд ли произойдет масштабно, хотя уже есть примеры частичной реализации это­го сценария. Те производители, которые не поддались искушению, на мой взгляд, сейчас в более выигрышном положении. Локальные, более оптимальные ресурсы партнеров-системных интеграторов помогают эффективнее охватывать боль­шую долю рынка.

PCWeek/UE: Как вы охарактеризуете структуру корпоративного ИТ-рынка Украины? Состоя­лось ли пресловутое насыщение рынка оборудованием, смещается ли акцент в сторону бизнес-приложений, профессиональных ИТ-услуг, новых парадигм и т.д.?

ЮЛ.: Давайте разберемся с тем, что мы понимаем под продажами оборудования.
Надо четко различать такие понятия как «поставка оборудования» и «инфра­структурные проекты». Оба подразумевают продажу оборудования, но, как говорится — это «две большие разницы». «Поставка оборудования» — это когда, к примеру, для головного офиса и филиалов компании поставляется определенное количество ПК, периферии, какого-то однотипного сетевого оборудования и т.д. А инфраструктурные проекты — в моем понимании — это корпоративные ЦОД, магистральные сети операторов, мультисервисные сети с территориально или географически распределенной структурой, т.е. любые ИТ-проекты с большой долей работ по проектированию, внедрению и поддержке.
Так вот, если речь идет просто о поставках оборудования, то, на первый взгляд, насыщение уже произошло. Однако воемя идет, и на повестку дня выходят вопро­сы морального устаревания и возможной модернизации. А модернизация снова означает закупки, поэтому насыщение не может быть постоянным состоянием рынка. Любой сытый рано или поздно опять становится голодным (улыбается).
Что касается инфраструктурных проектов, то они были, есть и будут вос­требованы. В ИТ-отрасли все процессы динамичны и цикличны: насколько бы масштабным и инновационным ни был реализованный проект, все равно рано или поздно наступит необходимость в модернизации — максимум лет через 5. Эта закономерность сохранится — и для поставок и для интеграционных проектов.
Но мы видим и другую тенденцию, объективно правильную — бизнес хо­чет избавляться от непрофильных процессов и подразделений. Раньше все хотели иметь свою ИТ-инфраструктуру и свой ИТ-персонал. Сейчас постепенно ширится мнение, что если есть своя ИТ-инфраструктура, возможно, будет дешевле не поддерживать ее своими силами, а отдать на обслуживание ИТ-компании. Если инфраструктуры нет — возможно, лучше воспользоваться готовой от сторонней ИТ-компании. Поэтому структура спроса на корпоративном ИТ-рынке постепенно становится более сбаланси­рованной. Украина только в начале это­го процесса, но уже появились первые ласточки — предвестники зрелого ИТ-рынка. Например, в банковский сектор массово пришли западные банки, которые работают по своим стандартам—для них аутсорсинг, управляемые услуги, услу­ги коммерческих ЦОД являются нормой. Это двигает наш рынок вперед.

PCWeek/UE: Складывается впечатление, что сейчас не так легко определить специализацию системного интегратора. Все стремятся расширить свою специализацию, пробуют свои силы в новых направлениях, поэтому конкуренция становится более жесткой. Так ли это?

Ю.Л.: Так, по крайней мере, отчасти. Каждый системный интегратор старается максимально удовлетворить потребности своих заказчиков — такова основа наше­го существования. Для этого нужно их знать и удовлетворять, опережая конкурентов. Рынок сравнительно небольшой, конкуренция все жестче, и адаптивная перестройка бизнеса интеграторов вынужденно идет очень быстро.
Повторю: наша задача—почувствовать, предсказать, предвидеть конъюнктуру, и оперативно, на основе имеющихся ресур­сов освоить новую технологию, первыми предложить заказчику то, что ему необхо­димо. Сейчас актуальна тема ЦОД — все кто мог, уже давно там. На подходе облач­ные вычисления — все готовы идти туда. Некоторые еще не понимают, что это, но предложить уже готовы (улыбается).

PCWeek/UE: Кстати, об «облачных вычисле­ниях» — это наше будущее, или просто мод­ная тема для разговоров? После общения с ИТ-руководителями ряда крупных банков и операторов связи, у нас сложилось впечат­ление, что многие активно размышляют, как они могут применить облачные технологии. Но, в плане практического воплощения пока похвастаться особо нечем. Почему сложилось такая ситуация?

ЮЛ.: Чтобы правильно оценить «облач­ные перспективы» Украины, предлагаю посмотреть в сторону российского, не­сколько более развитого рынка. Для них ИТ-услуги, в т.ч., основанные на облачных вычислениях, это не просто будущая па­радигма или мода — в России есть практические возможности и достижения. Почему так получилось? Там есть много ИТ-компании, готовых заключить договор с заказчиком и взять на себя обязательства по предоставлению сервисов с гарантиро­ванными качеством и временем доступа. У провайдера может быть своя аппарат­но-программная инфраструктура, либо он может арендовать ее в коммерческом ЦОД, которых в России намного больше, чем у нас, а цены на услуги намного ниже. Полагаю, именно благодаря этим ин­фраструктурным и экономическим фак­торам Россия впереди пас в этом вопросе. Но, года через 2-3 мы тоже достигнем ощутимого прогресса в этом направле­нии, наверняка откроются новые коммер­ческие ЦОД, конкуренция понизит цены на ИТ-услуги, в т.ч. в области облачных технологий, и они найдут широкое при­менение на рынке. Это то, что касается публичных облаков. Частные облака у некоторых крупных компаний Украины уже в процессе создания, и я думаю, мы скоро об этом узнаем.

PCWeek/UE: Каков, по вашему мнению, объем рынка системной интеграции в Украине. Как вы его определяете?

Ю.Л.: По нашим оценкам, его объем в 2010 г. составил около 800 млн долларов США. Ключевой вопрос здесь: а что и кого считать? Я полагаю, что нельзя принимать во внимание только тех, кто предоставляет чистые сервисы, внедряет приложения, и т.д. Все-таки, стоимость оборудования, используемого в инфра­структурных проектах, тоже надо учиты­вать. Тем более, сейчас, когда исключи­тельно «коробочные поставки» уже стали почти анахронизмом.

PCWeek/UE: Мировой ландшафт производите­лей последние годы сильно поменялся. Сказа­лось ли это как-то на вашем бизнесе, партнер­ских взаимоотношениях?

ЮЛ.: Когда мы только начинали, стреми­лись максимально развивать партнерские отношения с производителями. Одно вре­мя количество наших вендоров достигло почти 40. Потом пришло понимание, что нельзя объять необъятное: нужны люди в компании, которые будут поддерживать партнерские отношения, нужно выпол­нять требования по объемам продаж и т.д. Опять же, украинский рынок просигнализировал, что далеко не все вендоры ему нужны.
Поэтому мы выделили группу стратеги­ческих вендоров, самым простым спосо­бом: определили основные направления нашего бизнеса, и решили, что каждое из них должно «стоять на двух ногах». То есть, по каждому направлению должно быть не менее двух вендоров.
Например, по серверному направлению нашими партнерами стали Hewlett-Packard, Oracle и Dell. По направлению корпоративных систем хранения дан­ных — ЕМС и Oracle. В области сетевых технологий наш основной партнер — Cisco, а вспомогательными вендорами в разные периоды были 3Com, Hewlett-Packard, сейчас — Juniper.
В конечном итоге, за последние не­сколько лет у нас образовалась группа стратегических партнеров: Cisco, EMC, Oracle, Hewlett-Packard и Microsoft. Oracle вошел в эту группу с приобретением Sun Microsystems, и для нас это событие имело позитивный синергетический эффект. Во всяком случае, сейчас мы активно внедря­ем не только аппаратные решения Oracle, но и корпоративные приложения. Есть и другие партнеры — Alvarion, ArcSight, RAD Data Communications, IBM и мно­гие другие. Данная схема партнерских отношений достаточно эффективна для нас, так как позволяет нам строить ин­формационные системы любого уровня сложности.

PCWeek/UE: А как вы взаимодействуете с дис­трибуторами? В условиях, когда есть партнер-дистрибутор, который может все привезти, и вы делаете то же самое - у вас не возникает же­лания договориться, чтобы кто-то делал одно, а кто-то — другое?

ЮЛ.: Не возникает. Здесь мы тоже хотим управлять рисками, поэтому покупаем и у дистрибуторов, и напрямую у вендоров. Я не могу полностью переключиться на дистрибутора, т.к. он может начать дикто­вать условия, которые сделают экономику проектов неинтересной. Почему так про­исходит? Например, есть классические дистрибуторы, которые не занимаются проектными внедрениями. Они поставля­ют оборудование, предоставляют услуги по его обслуживанию в своих сервисных центрах и не пойдут к заказчикам напрямую. С такими дистрибуторами мы работаем без риска. Но есть и другие, рассказы­вающие заказчикам, что «еще они могут внедрять проекты», и они могут стать нам конкурентами. Именно по этой причине, если мы не сможем напрямую работать с вендором, то потеряем определенные конкурентные преимущества.

PCWeek/UE: Есть ли у вас стратегия компании на ближайшие 3 года? Поменялось ли что-то в связи с вхождением «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» в группу S&T CIS? На какие направления бизнеса вы собираетесь делать ставку?

ЮЛ.: Стратегия у нас есть всегда. В этом году она подверглась изменениям, так как появились новые перспективы, связан­ные с основными направлениями бизнеса: OSS-решения и интеграционные инфра­структурные проекты.
OSS-решения являются, безусловно, уникальным направлением в нашей ком­пании. Мы реализовали долгосрочный и очень масштабный проект в «Киевстаре», который развивался и продолжает раз­виваться вместе с ростом бизнеса за­казчика. Благодаря ему, мы приобрели компетенцию, признанную глобально, и еще несколько лет назад это позволило нам выйти на международный рынок. Мы участвовали в российском проекте «ВымпелКома», реализовали проект для Telenor Serbia и скоро ожидаем его про­должения. Сейчас участвуем еще в одном очень интересном и масштабном между­народном проекте в Турции, о котором мы сможем рассказать позже. Также, дол­жен скоро начаться еще один проект в Казахстане. Безусловно, мы делаем ставку на это направление.
Что касается инфраструктурных про­ектов, то к нашим достижениям в Украине начали прибавляться проекты и в СНГ— уже есть несколько в Казахстане, и скоро будут еще. Заметьте, все эти проекты мы реализовали сами, еще до вхождения в группу S&T CIS, объединяющую компа­нии S&T AG на территориях России и стран СНГ, таких как Украина, Молдова, Казахстан, Киргизия. Группа S&T CIS как раз была создана для активизации бизнеса в этом регионе, и теперь у нас появится больше реальных возможностей для развития бизнеса в соседних странах, в том числе, инфраструктурного.
Наши российские коллеги по группе S&T CIS—тоже системные интеграторы, которые изначально ориентированы на предоставление ИТ-сервисов. Они раз­рабатывают свои бизнес-решения для различных отраслей, предлагают услу­ги тестирования, аутсорсинга, берут на поддержку ИТ-инфраструктуру — у них очень обширный и интересный портфолио. И в данном случае мы друг друга прекрасно дополняем: например, у нас уже идет первый проект в украинском банке, в рамках сотрудничества с росси­янами, связанный с тестированием при­ложений. Я рассчитываю, что многие из их решений и услуг найдут применение и в Украине. Кроме того, паши коллеги из России уже заключают договора, свя­занные с облачными вычислениями, что также может оказаться интересным для нашего рынка.
Если кратко, то в настоящее время мы работаем над экспортом наших услуг на рынки стран СНГ и дальнего зарубежья, а также над импортом передовых услуг и решений наших коллег по группе в Украину. Думаю, что следующие три го­да для «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» будут посвящены решению этих стратегических задач.

PCWeek/UE: Назовите основные сложности и вызовы, с которыми сталкивается бизнес си­стемных интеграторов?

ЮЛ: Основные сложности для нас сейчас создает глобальная трансформация биз­неса вендоров — и это вне конкуренции. Пока мы не ощутили ее на себе, откро­венно говоря, не считали, что все будет настолько серьезно. К сожалению, все эти слияния и поглощения очень негативно влияют на операционную деятельность «сливающихся» компаний, когда у вен­доров меняется менеджмент, структура управления, внутренние процедуры, ал­горитмы логистики, инициируется перезаключение партнерских договоров и т.д. Все это непосредственно сказывается на бизнесе их партнеров — системных интеграторов, т.к. на этот период почти парализовывается взаимодействие с вен­дором, а существующие контракты надо выполнять, и выполнять в срок.
На втором месте — недостаток инве­стиционного капитала.
На третьем месте для меня стоят: ми­грация и дефицит квалифицированного персонала. Это нормально, но все равно, может дестабилизировать бизнес, т.к. ак­тивными мигрантами обычно являются наиболее квалифицированные сотруд­ники, в обучение которых вложены се­рьезные инвестиции, и на которых идет целенаправленная охота.
На четвертое место я бы поставил не­определенность перспективных направ­лений. Причем, неопределенность скорее экономическая, чем технологическая. У вендоров есть мощное R&D, они раз­рабатывают интересные, перспективные вещи, но стоит немного ошибиться с оценкой экономической ситуации, и ин­новация может не найти места на рынке, что неминуемо скажется и на вендоре и на интеграторах.
Есть еще один пункт, который я бы поставил рядом с глобальной трансфор­мацией бизнеса вендоров. Это политиче­ские риски, и, думаю, комментарии здесь излишни.

PCWeek/UE: Вы говорили про вашу экспансию в СНГ и про ваши уникальные компетенции. А за­имствуете ли вы что-нибудь у конкурентов? Как у вас вообще появляются новые компетенции?

Ю.Л.: Мы следим за конкурентами, но на первом месте у нас всегда заказчик. Именно они определяют наше развитие. Во-первых, успешный системный инте­гратор правильно и заранее идентифици­рует потребности заказчиков. При этом можно ориентироваться на тенденции западного рынка — там они проявля­ются несколько раньше, к тому же, эти тенденции, отчасти, диктуют вендоры со своим R&D, разрабатывая соответствую­щие технологии и решения. Во-вторых, у интегратора должны быть ресурсы, что­бы вовремя начать работу с подходящим решением, и, кроме того, нужно уметь убедить заказчика в том, что оно принесет ему пользу.
Именно так у нас появились направле­ния по управлению учетными записями и по мониторингу инцидентов, на осно­ве продуктов Oracle и ArcSight, соответ­ственно. В случае с Identity Management мы предвидели необходимость у заказчи­ков, начали заранее развивать компетен­цию. Первое внедрение у нас было для компании «Астелит», еще на базе Sun Java Identity Management System. После — начали внедрение в «Райффайзен Банк Аваль», уже на основе Oracle IDM, и сейчас у нас есть развитая компетенция. SIEM-решения также успели стать нашей ключевой компетенцией.
Правильно идентифицировав заказчи­ков, которым уже нужны были эти непро­стые и недешевые решения, правильно выбрав вендоров, мы смогли найти оп­тимальные варианты, и успешно продви­нуть на рынок.

PCWeek/UE: Ощущаете ли вы конкуренцию, и насколько сильно?

ЮЛ.: С конкуренцией сталкиваемся посто­янно, и достаточно жестко. В финансовом и промышленном секторах конкурируем, как правило, с компаниями «Инком» и «БМС Консалтинг». При работе с теле­коммуникационными операторами чаще сталкиваемся с «Приоком», поскольку у нас схожий портфель решений для теле­коммуникационной отрасли. В общем, конкуренция есть.
Кстати, «Приоком» — единственный крупный интегратор, у которого очень четкий профиль, а именно, интеграция в области телекоммуникационных решений для операторов связи. Так что, возвраща­ясь к вопросу о специализации системных интеграторов — ее хоть изредка, но мож­но определить (улыбается).

PC Week/UE: Проранжируйте по важности свои задачи как руководителя компании: взаимодей­ствие с decision makers заказчиков; взаимодей­ствие с decision makers вендоров; стратегиче­ское планирование; финансовое планирование; операционное управление — постановка и кон­троль выполнения производственных задач непосредственными подчиненными, руководи­телями подразделений компании; поиск и опре­деление направлений развития. ЮЛ: По затратам времени, в порядке убы­вания, порядок следующий.
1. Общение с decision makers у заказчиков.
2. Взаимодействие с decision makers у вендоров.
3. Операционное управление.
4. Планирование (стратегическое, фи­нансовое, оперативное).
5. Поиски, определение направления развития.
А вот если ранжировать по важности, то картина получается несколько иная.
1. Поиск и определение направления развития.
2. Планирование.
3. Общение с заказчиками.
4. Общение с вендорами.
5. Операционное управление — ко­нечно, оно всегда стремится занять максимум рабочего времени, но я с этим постоянно борюсь.