Системная интеграция в условиях, «приближенных к боевым»

PC WEEK/UE: Хотелось бы начать разговор с общей оценки ситуации на украинском ИТ-рынке за прошедший кризисный год. Как она развивалась за эти двенадцать месяцев? Какие качественные изменения Вы бы отметили в первую очередь?

Изменения на ИТ-рынке произошли скорее количественные, и очень серьезные. Кризис негативно повлиял на потенциальных заказчиков ИТ и, через них, на бизнес интеграторов. ИТ-рынок очень сильно «просел»: экспертные оценки объема падения колеблются в районе 30-50%. По моим собственным оценкам, объемы ИТ-рынка и рынка системной интеграции уменьшатся в этом году приблизительно на 40% каждый. Это было неизбежно. Промышленные предприятия в этом году от развития ИТ-проектов отказались практически полностью: когда у собственника не хватает средств на поддержание основного бизнеса, вряд ли он будет тратить деньги на ИТ, которые несут хоть и важную, но вспомогательную функцию. В финансовом секторе, где основной бизнес на порядок теснее связан с информационными технологиями, бюджеты, все равно, сильно уменьшились. К сожалению для интеграторов, эту тенденцию «поддержали» и операторы связи, хотя ИТ для них – основное средство производства, а финансово они куда прочнее «стоят на ногах». Пирог уменьшился, а количество едоков – нет. Возросла конкуренция, в том числе, со стороны интеграторов второго и третьего эшелона. Они предлагают агрессивные цены с минимальным уровнем маржи, хотя берут при этом на себя курсовые риски и, в итоге, могут оказаться «в минусе». Заказчику это выгодно, так как его задачи решают с минимальными затратами, но это в большей мере касается поставок оборудования. Однако в сервисных контрактах чудес не бывает: всегда есть некая граница, до которой можно уменьшать стоимость сервиса и поддержки, и за которой – неминуемое резкое снижение качества. Заказчик должен понимать, что если ему на критически важный сервис предлагают низкую цену – он входит в зону риска. Интегратор может уменьшить цену сервиса ниже определенного порога только «выбросив» из него важные компоненты.

PC WEEK/UE: Заказчики готовы мириться с этим «компромиссным» вариантом сервиса?

Менее «опытные» заказчики, или оказавшиеся в сложном положении, готовы «закрыть на это глаза». Но, обычно, только до первого серьезного сервисного случая, который все расставляет на свои места.

PC WEEK/UE: Наверное, интеграторов можно понять: поскольку оборотных средств катастрофически не хватает, они готовы работать и без маржи...

Это ненадежная стратегия. В новейшей истории экономики Украины, особенно в ритейле, есть примеры банкротства компаний, работавших на минимальной норме прибыльности. Средства изымались из cash flow, но когда рынок резко «упал» и был перекрыт доступ к кредитным ресурсам – долги оказались неподъемными, и компании объявляли себя банкротами.

PC WEEK/UE: Во времена бурного роста многие владельцы ИТ-компаний предпринимали попытки отойти от дел, «вверив бразды правления» наемным топ-менеджерам. Но как только начался кризис, собственники «отобрали руль» у менеджеров. Вам это представляется естественным ходом истории?

Это естественная реакция. Капитан корабля может поставить к штурвалу любого компетент ного члена команды, но в критический момент возьмет управление на себя, тем более, если корабль – его собственный.

PC WEEK/UE: «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» в этом году не спешила делать заявления о смене курса и т.д. Со стороны ваша работа выглядела классически и уверенно, как строительство дома опытным архитектором.

Просто классика всегда в моде (улыбается). На самом деле, мы по-прежнему «строим свой дом», хотя в настоящий момент несколько медленнее, чем планировали. Мы всегда были достаточно консервативны, в хорошем смысле этого слова: не «бросали денег на ветер», тщательно планировали деятельность, операционные расходы и т.д. Это нам очень помогло, хотя кризис и заставил нас еще раз провести «инвентаризацию» возможностей, найдя при этом дополнительные резервы. Все наши расходные статьи мы уменьшили до необходимо-достаточного уровня, но и без «излишнего усердия». В целом, мы старались действовать в соответствии со знаменитым ответом Микеланджело Буонарроти на вопрос о секрете своего творчества: «Я беру кусок мрамора и отсекаю от него все лишнее».

PC WEEK/UE: Расскажите подробнее об уменьшении расходов не затрагивая сотрудников.

Вначале мы уменьшали операционные расходы, не затрагивая сотрудников. Потом ужесточили кадровую политику: отказались от найма дополнительных сотрудников, а при уходе на пенсию, в декретный отпуск или по собственному желанию (были у нас и такие) – не спешили с заменой, решая вопрос перераспределением обязанностей. Так было на первом этапе сокращения затрат. Когда сокращение расходов затрагивает персонал, в подобных ситуациях руководители делят сотрудников на разные по функциям группы. Для иллюстрации можно использовать военную терминологию: «боевые» подразделения, «боевого обеспечения» и «тыловые».
Если описать в этих терминах интеграционную компанию, то к «боевым» относятся продающие структуры; к «боевому обеспечению» – консультанты и инженеры, обеспечивающие процесс продаж, внедряющие и поддерживающие проекты. «Тыловые» – это финансово-административный штат. «Боевые» подразделения необходимо сохранять в любом случае, поэтому вначале уменьшают расходы на «тыл», что мы и сделали, немного зацепив «подразделения обеспечения». Например, в связи с падением спроса на СКС, который еще недавно так стремительно рос, мы сократили количество монтажников. Если будет большой проект, то можно привлечь субподрядчиков. Так мы меньше зарабатываем на проекте, но получаем положительный эффект, экономя на операционных расходах во время «затишья».

PC WEEK/UE: Но для рынка это, в общем-то, позитивная практика, которая усиливает сотрудничество между компаниями, помогает развивать специализацию…

Это лишь побочный эффект. В основе отношений между субъектами рынка всегда будет конкуренция. Поэтому, уменьшая затраты, главное не «перегнуть палку». Надо сохранить «технологическое ядро» компании-интегратора: специалистов со знаниями, опытом, сертификациями. Кризис пройдет, экономика начнет подниматься, снова увеличится спрос на ИТ, и если «ядро» на этот момент будет растеряно, его не восполнишь, а компетенции окажутся уже у других.

PC WEEK/UE: По поводу качеств руководителя и непопулярных решений. Ваши мысли и действия порой контрастировали с высказываниями и поведением других руководителей. В «хорошие» времена часто звучала фраза, что «я уже вырос из ИТ-бизнеса, мне это уже не интересно,буду заниматься другими проектами».

Согласен, такое в Украине случалось, и это вполне объяснимо. В спорте говорят, что уходить надо на пике славы – сложно дойти до вершины, а удержаться на ней еще сложнее. Ведь если кто-то тебя потеснит, люди очень скоро забудут, сколько лет ты был лучшим. Так можно поступить и в бизнесе: заявить об «усталости от успеха» и уйти, переложив, в случае неудачи, вину на топ-менеджеров. Соблазн серьезный. Рынок в Украине стремительно развивался, работать было нелегко, но отдача была высока. Казалось, что «деревья будут плодоносить круглый год, а зима никогда не придет» – в таких условиях, достигнув успеха, действительно можно подумать и об отдыхе, и о «развлечениях», и о начале новых бизнесов. Однако бизнес, в отличие от спорта, – это бесконечное сражение, которое не предполагает «заслуженного отдыха». Кризис все расставил на свои места: собственники возвращаются к управлению основным бизнесом.

PC WEEK/UE: Какие качества руководителя оказались наиболее важными в условиях кризиса?Какую модель поведения нужно избрать руководителю в таких условиях?

Качества нужны те же, что и в «благоприятные» времена. Только возросла цена ошибок при принятии решений. Что касается модели поведения, то замечательную формулировку я услышал в прошлом году во время деловой встречи за рубежом: «Think globally, act locally, panic internally». Это действительно так: мыслить нужно стратегически; стратегию реализовывать последовательно и конкретными действиями; неуверенность – отбрасывать.

PC WEEK/UE: Наверное, в «сытые» годы ИТ-компании слишком много зарабатывали. Европа смотрела на все это и понимала, что у них такого не было давно, а если бы случилось, вряд ли бы закончилось хорошо…

Я уже говорил, что коррекция была неизбежна, только вот повод – мировой экономический кризис – оказался очень уж глобальным. ИТ-рынок в Украине был действительно перегрет – достаточно было посмотреть на компании S&T из Центральной Европы с большими оборотами и невысокой прибыльностью. Зрелый рынок именно таков. Поэтому все западные эксперты – и многие у нас – понимали, что «безудержный» рост закончится, но не думали, что так быстро. Планы вендоров по Украине последние годы были очень высокими. Если мы увеличивали планы продаж на 20-25%, то некоторые вендоры – чуть ли не в два раза. И до поры до времени это «громадьё планов» реализовывалось... Сейчас приходит «отрезвление», а затем Украина «дорастет» до общеевропейского подхода к бизнесу: будем зарабатывать меньше, но стабильно, а тратить – рациональнее.

PC WEEK/UE: С какими дистрибуторами вы сотрудничаете? Как вы оцениваете устойчивость их бизнеса?

Мы тесно работаем с несколькими дистрибуторами. Практически все дистрибуторы поддерживают три канала сбыта: через партнерскую сеть – реселлеров; розницу; корпоративный канал, а именно, проектные продажи через системных интеграторов. Кризис обрушил первый удар на розницу и реселлеров, и рикошетом ударил по дистрибуторам, так как именно на их ресурсах работали эти каналы. Это привело к большим потерям для дистрибуторов: у некоторых из них в рознице «зависли» товары на огромные суммы, да и неплатежи реселлеров тоже были существенными.
На этом фоне для дистрибуторов самым привлекательным каналом сбыта, по моему мнению, остались интеграторы. В работе с интегратором дистрибутор практически не несет рисков – их «замыкает» на себе интегратор. Да, на нас дистрибуторы зарабатывают не так много, но при этом и не рискуют. Ведь интегратора не надо даже кредитовать. Несмотря ни на что, оцениваю положение крупных дистрибуторов как довольно устойчивое. Пока в стране будет существовать спрос на ИТ– будет существовать дистрибуторский бизнес.

PC WEEK/UE: Какие вендоры для вас являются стратегическими партнерами?

У корпорации S&T AG есть шесть стратегических партнеров: SAP, IBM, НР, Cisco, ЕМС и Microsoft. Каждая из дочерних компаний развивает партнерство со всеми или некоторыми вендорами из этого списка – как, разумеется, и со многими другими. В Украине нашими стратегическими партнерами также являются SAP, IBM, НР, Cisco, ЕМС, Microsoft и еще Sun Microsystems. С SAP мы работаем уже два года, и хотя доля решений этого вендора в нашем обороте пока невелика, есть перспективы и есть проекты. С IBM мы сотрудничаем в области OSS-решений для телекоммуникационных операторов. Упомяну израильские компании Alvarion и RAD, поставляющие телекоммуникационные решения, решения «последней мили», WiMAX-решения, которые сейчас востребованы. Также мы активно работаем с Oracle. Каждый из интеграторов определяет свой круг стратегических вендоров, но принцип у всех един – по любому решению надо «стоять минимум на двух ногах». Логика очевидна: должно быть хотя бы два вендора, чтобы у них была конкуренция, а у интегратора был выбор.

PC WEEK/UE: Изменились ли под влиянием кризиса критерии оценки эффективности бизнеса.

Методика оценки эффективности не может меняться в зависимости от условий, как не меняется оценка собранного урожая в зависимости от погоды. Меняется порог приемлемого минимума, и для интеграторов он сейчас складывается из 3 компонентов.
1. В условиях кризиса бизнес должен, как минимум, оставаться «в плюсе», который необходим для сохранения компании и ее кадровой основы. С «минусом» до светлого будущего можно и не дожить.
2. Уровень технологической компетенции необходимо поддерживать на необходимо-достаточном уровне. Для этого интегратор прогнозирует, какие понадобятся сертификации и специализации в ближайшие год-два.
3. Должны быть сохранены долгосрочные отношения с ключевыми заказчиками. Мы не «подгоняем» стратегические задачи под кризис. Не вижу повода гордиться незначительными результатами, которые раньше были бы признаны неудачей. Изменились тактические задачи – остаться в бизнесе во время сложного периода; однако, задачи стратегические у нас неизменны, как, я уверен, и у других сильных игроков.

PC WEEK/UE: Вы лично участвуете в продажах и работе с клиентами?

Да, и достаточно активно. И моя «личная» результативность могла быть выше, если бы не необходимость уделять время административным вопросам. «Продажа» – недостаточно емкий термин для нашего бизнеса. Реализацию серьезного проекта можно сравнить с партией в покер, где мне иногда приходится принимать личное участие. Здесь свою роль играет ментальность наших заказчиков, которые обычно стремятся работать только с первыми лицами компаний-интеграторов. Поэтому, в самых больших, стратегических проектах, я непосредственно участвую в работе с момента зарождения идеи и, практически, до подписания контракта.

PC WEEK/UE: Какие задачи Вы ставите перед собой на будущее?

Для меня, как для капитана – во время шторма задача одна: сохранить корабль, команду и продолжать движение заданным курсом.

PC WEEK/UE: На рынке было много раговоров о том, что слабые игроки уйдут, будет консолидация, объединения…

Ничего особенного пока не произошло. В первом эшелоне никаких изменений в этом году не будет, кроме падения оборотов. По прогнозу на 2010 год могу сказать, что если за этот год с лидеров «сошел жирок», то в следующем году сойдут его последние остатки. Во втором-третьем эшелонах возможны изменения; думаю, что в бизнесе останутся не все.

PC WEEK/UE: Как вели себя вендоры в кризисное время?

Как и все разумные бизнесмены, вендоры минимизировали свои риски: уменьшили объемы кредитных линий и сроки оплат по ним. Но есть и положительные примеры. Сisco и EMC2 в нынешних условиях повели себя «неправильно»: продолжили предоставлять финансирование для заказчиков под свои проекты и достигли отличных результатов. Они поступили нелогично с точки зрения минимизации рисков, но мудро – с точки зрения дол госрочной стратегии.

PC WEEK/UE: В глобальных структурах вендоров очень много изменений. Cisco сделала ряд приобретений, НР приобретает 3Cом. Насколько пристально Вы наблюдаете за такими изменениями?

Измениться может все. Мы внимательно следим за изменениями в работе наших стратегических партнеров, так как они напрямую влияют на нас. Это влияние чаще оказывается позитивным. К примеру, за последние годы Cisco приобрела несколько десятков компаний, и для нас это позитивный момент: теперь мы можем получить гораздо больший спектр решений из одних рук. Сделка Oracle – Sun, когда она состоится, тоже даст хороший синергетический эффект для нас.