Искусство побеждать вместе

PCWEEK №25 - 26 (94) 2008

PCWeek/UE: Как происходит взаимодействие ваших компаний — системного интегратора и вендора — в Украине? По каким моделям выстраиваются взаимоотношения с заказчиками?

Юрий Лисецкий: Модели, как правило, предлагает вендор.

Олег Боднар: Cisco — вендор, ориентированный на канальную модель, предполагающую обязательное участие парт­неров: через них проходит около 90% всего нашего оборота. Оставшиеся 10% представляют несколько крупных заказчиков в Северной Америке и Японии.

Канальная модель может видоизменяться в зависимости от сегмента. Например, для работы с крупными заказчиками в локальных офисах Cisco выделены отдельные проектные команды, которые ведут предпродажную работу в тесной связке с партнерами. Когда дело доходит до продажи, поставку и внедрение осуществляет непосредственно партнер, имеющий право привлекать профессиональные услуги Cisco Advanced Service. Сейчас на рынке много спекуляций по поводу прямых продаж со стороны вендоров, но хочу заявить, что в ближайшие 3—5 лет мы не планируем «переквалифицироваться» в системного интегратора.














Юрий Лисецкий и Олег Боднар
отвечают на вопросы журналиста


Юрий Лисецкий:
«Во всех случаях привлечение Cisco — инициатива партнера»

PCWeek/UE: Сколько менеджеров работает в представительстве Cisco?

О.Б.: Около двадцати.

PCWeek/UE: Не слишком ли велик штат для вендора, не работающего напрямую с заказчиком?

О.Б.: Это не менеджеры по продажам, это «менеджеры заказчиков».

PCWeek/UE: Каковы их задачи? Они ищут заказчиков?

О.Б.: В зависимости от ситуации. Большинство наших заказчиков, а значит, и проектов пришли к нам через партнеров. В каждом проекте партнерам нужна техническая поддержка для обоснования решения и политическая поддержка, подтверждающая их официальный статус и наличие соответствующей экспертизы для решения конкретных задач. Напомню, что при разработке проекта необходимо учитывать и такую информацию, которая не предается широкой огласке, но имеет важное значение: планы и перспективные продукты, на развитии которых будет сделан акцент. Наши менеджеры проектов владеют такой информацией.

«Я не могу вспомнить ни одного решения, которое применялось бы на Западе, но не применялось здесь»

PCWeek/UE: И все-таки 20 человек для компании, которая не занимается прямыми продажами, — это много.

О.Б.: Тогда для начала давайте определимся с термином «прямые продажи».

PCWeek/UE: Прямые продажи означают возможность любого сотрудника вендора поддерживать контакт с партнером и заказчиком, иметь доступ к определенной информации, которая позволяет проводить предварительные расчеты, и передавать ее заказчику. Сотрудник имеет отношение к продажам на всех этапах, от начала и до конца.

Ю.Л.: Хочу немного «защитить» вендора. Давайте остановимся на том, каким образом может происходить взаимодействие с вендором. Один из вариантов — тот, о котором говорил Олег, — когда партнер, работающий с крупным корпоративным заказчиком, видит возможность реализации масштабного проекта. Тогда он привлекает менеджера со стороны Cisco. Это, во-первых, поднимает статус партнера, поскольку заказчик видит, что вендор непосредственно поддерживает системного интегратора. Во-вторых, привлечение вендора на предпроектном этапе имеет большое значение, ведь заказчики нередко рассматривают экспертизу разработчика как необходимую гарантию успешности проекта. И, в-третьих, иногда партнеру не хватает собственных знаний и действительно нужна помощь. Во всех случаях привлечение Cisco — инициатива партнера.

«Правильный» интегратор не может быть моновендорным»

Другой вариант: заказчик не сотрудничает с интегратором либо считает, что партнеры, с которыми он сотрудничал ранее, имеют недостаточную компетенцию для реализации проекта. Тогда заказчик может обращаться непосредственно к вендору — в этом случае выделяется менеджер для работы над проектом. Но продажу и внедрение решения все равно выполняет партнер. Здесь появляются свои варианты. Если заказчик знает, кого хочет видеть в роли интегратора и при этом квалификации партнера достаточно для выполнения проекта, Cisco это учитывает и кандидатура принимается. Второй вариант: у заказчика нет интегратора на примете, и он готов выслушать рекомендации Cisco. И вот в такой ситуации Cisco уже советует партнеров, которых считает наиболее квалифицированными для конкретного проекта.

Третий вариант: рынок разбивается на секторы и «прочесывается» менеджерами. Это дает возможность выяснить, все ли заказчики (возможно, не очень крупные) были охвачены интеграторами. В этом случае менеджеры Cisco первыми приходят к заказчику, чтобы выяснить потребности, и проводят всю необходимую предпродажную работу. Далее следуют подбор интегратора и реализация проекта.

Ни в одном из перечисленных вариантов Cisco не ведет с заказчиками переговоров о ценах. Обсуждаются технические аспекты, а все финансовые вопросы решаются только через партнера. Cisco может предоставить собственные расчеты в ценах для конечного потребителя только, если у заказчика возникает потребность в бюджетировании и ему нужны некоторые индикативные данные.
«Можно сказать, наше сотрудничество — это тройственный союз, состоящий из заказчика, партнера и вендора»

PCWeek/UE: Как вы оцениваете зрелость спроса на украинском рынке — по сравнению с мировым — в отношении высокотехнологичных предложений компании Cisco? Как вы поступаете, когда видите, что заказчики еще не готовы использовать предлагаемые решения? Вы исследуете уровень зрелости спроса на определенные продукты или пытаетесь отслеживать, все ли сегменты рынка охвачены решениями Cisco?

О.Б.: Я не могу вспомнить ни одного решения, которое применялось бы на Западе, но не применялось здесь. Как раз имели место обратные ситуации: решение разрабатывали в Украине, и затем оно успешно применялось в других странах. В нашем «театре» — 129 стран, и Украина занимает 17—18 место, то есть входит в двадцатку лучших.

Мы отталкиваемся от потенциальной востребованности продукта и потом движемся дальше по мере развития сегмента рынка. Вендор может себе позволить войти в абсолютно новый сегмент рынка и заниматься его развитием — партнер в такой ситуации рискует. Поэтому обычно начинает вендор, а затем он привлекает партнера, чтобы показать перспективы работы в незнакомом сегменте. Но в существующем бизнесе все проекты реализуются через партнеров. Те 20 человек в офисе Cisco, о которых мы говорили, выполняют роль кураторов проектов.

«Все проекты, которые внедрялись на базе продуктов Cisco, выдерживали очень сильную конкуренцию и побеждали»

PCWeek/UE: Какова сфера их ответственности? По какой схеме происходит взаимодействие куратора и партнера?

О.Б.: Мы выстраиваем обычную вертикаль: например, корпоративный рынок включает в себя банковский сегмент, страховой бизнес, энергетику, недвижимость, государственный сектор и т.п. Каждой вертикали свойственна своя специфика, поэтому каждой вертикалью занимаются отдельные менеджеры. При этом один сотрудник ведет крупных заказчиков, другой — всех остальных (в зависимости от квалификации и опыта специалиста).

У нас принято разделение функций. Кураторы знают, как общаться с заказчиком, на что ориентироваться, где искать новых клиентов, а техническая служба больше разбирается в технологиях и функциональности продуктов.

Возвращаясь к вопросу о якобы «прямых продажах», хочу отметить, что одному менеджеру сложно «вести» сотню проектов и заказчиков, ведь любой проект включают в себя и финансирование, и лизинг от Cisco, и поставку, и собственно технологии, и вовлечение нескольких партнеров. Бывает и так, что партнеры привлекают к проекту нескольких вендоров… Таким образом, Cisco не может самостоятельно заниматься прямыми продажами, ведь отдельный коммутатор никому не интересен — нужны решения. Их способны предложить только партнеры, которых наша компания задействует для реализации проекта.

«Волшебных «53 шагов», следуя которым можно достичь успеха, нет»

PCWeek/UE: То есть задача вендора состоит в стимулировании спроса, дальше с заказчиком работает партнер. Существуют ли стандартные процедуры ведения предпроектных продаж, которые можно формально описать? Как урегулируются все нюансы, ведь решение по внедрению, регламентированию сроков и прочим немаловажным вопросам принимает не один человек?

О.Б.: Четкого алгоритма продажи решения не существует, даже если речь идет об одном и том же заказчике. Каждый проект — своя жизнь. Люди разные, и у каждого из них свое видение проблемы. Конечно, есть рекомендации, лучшие практики и наработки, но каких-то волшебных «53 шагов», следуя которым мы достигнем успеха, нет. Детально формализовать процесс продажи высокотехнологичных решений — бессмысленная затея. Здесь невозможно написать исчерпывающую инструкцию, все имеет значение: и взаимоотношения, и анализ, и творчество, и наука, и системный подход. Можно сказать, наше сотрудничество — это тройственный союз, состоящий из заказчика, партнера и вендора.

Ю.Л.: Наверное, процесс продаж можно формализовать, но только отчасти. Существует множество учебников по продажам и стратегиям продаж, написанных довольно давно, и за многие годы ничего нового не придумали — эти книги переиздаются снова и снова. В их основе лежит попытка формализовать некоторые шаги продаж, составляющие стратегию. Краеугольным камнем такой стратегии может быть, к примеру, понятие «воронки продаж». Все проекты на рынке, в которых потенциально может участвовать компания, составляют начало «воронки», ее широкий край. В результате последовательных шагов отпадают наименее перспективные и малоинтересные проекты, и «горловина» сужается. На выходе остаются те «горячие» проекты, которые могут состояться. Но теория обозначает только этапы, и каждый из них оставляет достаточно возможностей для творчества. Например, на тренингах по продажам учат, как предпринимать более эффективные шаги и находить центр влияния на принятие решений о закупках. А это уже искусство, в котором огромную роль играют личностные качества менеджера по продажам, помогающие ему точно определять рычаги влияния на принятие решений. В конечном итоге ключевую роль в процессе продаж всегда будут играть моменты, формализации не поддающиеся.

«Все имеет значение: и взаимоотношения, и анализ, и творчество, и наука,и системный подход»

PCWeek/UE: Существует ли конфликт интересов между заказчиком и вендором? Ведь, с одной стороны, системный интегратор отталкивается от потребностей заказчика. С другой стороны, вендор заинтересован реализовать на рынке свое предложение. Можно ли говорить, что системный интегратор выступает своего рода арбитром в этой ситуации?

О.Б.: Как я уже говорил, наша работа — это тройственный союз, предполагающий совместную работу. Заказчик отлично знает свой бизнес и свои потребности, мы же пытаемся ему помочь в решении конкретных бизнес-задач. Заказчик знает, что он хочет получить, мы — как решить проблему, партнер имеет опыт применения решений на локальном рынке — он будет заниматься реализацией проекта. В итоге мы «выписываем рецепт», который поможет заказчику.

PCWeek/UE: А если другие компании смогут предложить аналогичное решение?

Ю.Л.: «Правильный» интегратор не может быть моновендорным. Когда он работает с несколькими производителями по определенным технологиям, его позиция более объективна. В первую очередь системный интегратор должен стоять на страже интересов заказчика. В идеале он работает не только с решениями Cisco, но и других вендоров, например НР, Alcatel-Lucent, Huawei, то есть имеет несколько вариантов решения задачи заказчика с помощью различных технологий от различных производителей. Заказчику будет предложено наиболее оптимальное для его бизнеса решение.

«Заказчик всегда имеет выбор, и если он останавливается на решении Cisco, значит, нам удалось убедить заказчика, что оно — лучшее»

PCWeek/UE: В последние два-три года в проектах «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» применялась продукция других вендоров помимо Cisco?

Ю.Л.: У нас сильное направление серверов и систем хранения данных, где нашими стратегическими партнерами выступают HP, Sun, EMC, предлагающие различные решения. Наши проекты в области сетей и телекоммуникаций внедряются не только на оборудовании Cisco, но и, например, HP, Juniper, RAD, Alvarion, Ceragon. Таким образом, конкурентная среда существует. Все проекты, которые внедрялись на базе продуктов Cisco, выдерживали очень сильную конкуренцию и побеждали, поскольку оказывались лучшим решением для заказчика.

В тендерах почти всегда участвуют несколько конкурентных решений: мы идем с Cisco, а наши конкуренты — с Juniper или Huawei. Заказчик всегда имеет выбор, и если он останавливается на решении Cisco, значит, нам удалось убедить заказчика, что оно — лучшее.

Хорошей иллюстрацией может служить проект внедрения оптической магистральной сети на основе технологий DWDM для компании «Киевстар». Мы предложили внедрение на базе Cisco, а наши конкуренты — на базе Nortel, ECI, Marconi/Ericsson. Вся процедура выбора была разбита на несколько этапов и длилась около года. Выбор по соотношению цена/качество состоялся на последнем этапе, когда осталось лишь три претендента, и осуществил его заказчик, а не интегратор.

«Да, правда: услуги «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» недешевые, но ее конкурентное преимущество — в инновациях и качестве предлагаемых решений»

О.Б.: Конкуренция есть везде. Например, Cisco пришла в IP-телефонию самой последней, а сейчас она — один из лидеров сегмента и опережает других вендоров по объемам продаж. Мы не начинали с монополии, а пришли в абсолютно новую среду с решением, которого на тот момент в ней не существовало. В 1999—2001 годах многие скептически относились к этой технологии, предрекая ей скорый конец. Сейчас, как видите, все по-другому.

PCWeek/UE: Как сейчас выглядит конкурентная среда Cisco? Где компания чувствует себя наиболее уверенно и где меньше всего конкурентов?

О.Б.: У нас самые сильные позиции в сегменте коммутации и маршрутизации для корпоративного заказчика. В малом и среднем бизнесе конкуренция намного жестче. Сравнивать отдельные продукты бессмысленно, они, как правило, одинаково хороши у разных вендоров. Дело — в бизнес-задачах заказчика, а решения Cisco позволяют их решать более эффективно.

Во всех остальных отраслях — ІР-телефонии, безопасности, беспроводных сетях, сетях хранения — наблюдается сильнейшая конкуренция. Особенно остро она проявляется в телекоммуникационной отрасли, поскольку операторы связи часто предпочитают работать с традиционными для этого сегмента вендорами: Ericsson, Huawei, NSN. Мы туда пришли на волне пакетных технологий и соперничаем в каждой из технологических ниш, включая оптику, коммутацию, голос по ІР и т.д.

PCWeek/UE: Все это очень емкие сегменты. У любой компании есть четкий бизнес-план ее дальнейшего развития в том или ином сегменте. Каким образом Cisco формирует для себя приоритеты по завоеванию рынка?

«Cisco предоставляет круглосуточную поддержку и решает возникающие проблемы в самые кратчайшие сроки»

О.Б.: Сразу скажу: мы не боремся с конкурентами. Cisco помогает заказчикам в решении их бизнес-задач. Наша цель не в том, чтобы «побить» Huawei или НР, а в том, чтобы предложить заказчику наиболее качественное решение его задач.

Технологических приоритетов нет. Мы не производим продукт, чтобы потом всучить его заказчику. Мы знаем потребности заказчика и понимаем его задачи. Мы выясняем, как и чем можем ему помочь, и лишь затем определяем, какие технологии будут задействованы.

Ю.Л.: Необходимо уточнить одну деталь. «Помочь» — в данном контексте означает: «определить, какие из существующих у Cisco технологий можно применить для решения тех или иных бизнес-задач и какие решения востребованы для развития конкретного сегмента».

О.Б.: Дальше идет выбор технологии и R&D. Так делается во всем мире и в Украине. Я как country-менеджер составляю бизнес-план, оценивая тенденции рынка и возможности применения решений. Наши менеджеры и консультанты анализируют бизнес-тенденции и определяют, каким образом нам нужно развивать существующие технологии и какие решения применять.

PCWeek/UE: А если ваши конкуренты говорят заказчику: «Мы можем так же, как Cisco, но в несколько раз дешевле»?

«Мы не производим продукт, чтобы потом всучить его заказчику. Мы знаем потребности заказчика и понимаем его задачи»

О.Б.: Действительно, такое случается, и это срабатывает. Если мы не можем предоставить заказчику аргументы «за» его инвестиции, он в итоге переходит к конкуренту. У каждого заказчика работают отделы капитальных вложений, инвестиционные отделы, которые оценивают новые проекты, сравнивают доходные и расходные части, берут во внимание чистую приведенную стоимость, различные коэффициенты рентабельности. Таким образом, внедрение решений Cisco — это инвестиции, результаты проекта — доходы. И если инвестиции в решения Cisco неоправданны и больше, чем у другого производителя, заказчик делает вывод, что наш проект ему неинтересен. Все проекты просчитываются с точки зрения инвестиционной привлекательности, включая финансовые решения, лизинг и прочее. Нынешний кризис сказывается на ликвидности заказчика, и, если вендор предлагает финансирование, кредит или лизинг, это позволяет заказчику внедрить решение сейчас, а не, предположим, через два года. И если конкурент не в состоянии предложить аналогичные условия, заказчик, вероятнее всего, выберет Cisco. Одним словом, дело не только в стоимости продуктов, но и в привлекательности всего комплексного проекта от партнера и вендора.

PCWeek/UE: Какие еще виды поддержки, кроме финансирования, кредита и лизинга, вендор предоставляет интегратору?

Ю.Л.: В первую очередь я бы назвал другие. В больших проектах мы часто привлекаем экспертов Cisco. И для нас, и для заказчика очень важно, что вендор принимает участие в подготовке проекта и поддерживает разработанное нами решение. Такое участие снижает риски и является дополнительной гарантией качества для заказчика.

«Нам повезло: в «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» приходили и приходят люди не только грамотные, но и амбициозные»

Совершенно необходимо безотказное функционирование оборудования. Внедрение решения, как правило, проходит успешно, однако нужно еще обес­печить условия для его нормального функционирования. Cisco предоставляет круглосуточную поддержку и решает возникающие проблемы в самые кратчайшие сроки. Такое участие очень ценно, поскольку для большинства наших заказчиков простои в работе недопустимы: в корпоративном сегменте даже самые незначительные сбои могут повлечь за собой миллионные убытки.

А вот финансирование я бы поставил последним пунктом, и вот почему. В 1995—1998 годах лизинговые программы были востребованы, рынок испытывал финансовый голод. Потом ситуация стабилизировалась, и спрос на финансовые услуги сократился. Теперь, в условиях кризиса, кредитование снова становится интересным предложением. Хотя многие компании сейчас склонны заморозить проекты и отложить их до лучших времен, есть и те, кто понимает, что вложения, сделанные сегодня, начнут приносить прибыль, как только ситуация стабилизируется. Но в любом случае спрос на финансирование зависит от экономической ситуации в стране.

PCWeek/UE: Мы говорили о преимуществах, которые может обеспечить вендор, а какие требования вы предъявляете к интеграторам и чем интеграторы могут помочь вендору?

О.Б.: Чтобы ответить на вопрос, нужно понять, почему Cisco не работает с заказчиками напрямую. Могу привести три аргумента. Первый — масштабы: партнерская среда позволяет расширять рынки продаж. Продажи осуществляют партнеры, особенно в малом и среднем бизнесе. Второй — риски: Cisco не знает особенностей рынка каждой страны, и связанные с этим риски берут на себя партнеры. Третий — адаптация решений с учетом локальной специфики.

Партнеры бывают разные, они работают в разных сегментах, имеют разные уровни экспертизы и квалификации. Наша задача — подобрать их таким образом, чтобы избежать «перекосов» и получить сбалансированный «портфель» партнеров по отраслям. В то же время мы всегда приветствуем конкуренцию, а значит, и наши парт­неры должны быть конкурентными — это специфика культуры нашей компании.

PCWeek/UE: Выделить пятерку лучших системных интеграторов не так уж просто. Возьмем, например, «Приоком»: компания с большим оборотом, но специализируется исключительно на телекоммуникационных проектах… Примечательно, что в других сегментах рынка состав участников ведущей пятерки меняется каждые год-два, приходят новые игроки, а на рынке системной интеграции расклад остается прежним. Ставите ли вы перед собой задачу увеличить количество системных интеграторов, способных реализовывать масштабные проекты?

О.Б.: Общее число наших партнеров растет, но число лидеров неизменно. Крупных партнеров достаточно, чтобы справиться с темпами развития рынка, они сами растут, расширяются их покрытие и экспертиза, а уровень квалификации специалистов полностью соответствует и нашим, и рыночным требованиям. Количество партнеров средней величины меняется в зависимости от роста спроса, особенно это касается регионов. Интересно, что не все ведущие партнеры представлены в регионах. В то же время партнеры, работающие в регионах, лучше знают локальную специфику и могут развиваться.

Вместе с тем конкурентная среда еще далека от уровня соседних стран, и системным интеграторам есть куда расти. Появляются кандидаты, стремящиеся выйти в лидеры и посоревноваться в уровне экспертизы и навыках продаж с такими грандами, как «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА».

PCWeek/UE: Вы делите системных интеграторов по областям специализации? Чем экспертиза «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» отличается от экспертизы других игроков рынка?

О.Б.: Все зависит от количества и специфики реализованных проектов. Нужно также различать «корочки» и реальные знания. «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» имеет преимущества благодаря многолетнему опыту работы на рынке, она обладает разносторонней и глубокой экспертизой. В «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» действительно очень сильная база по всем направлениям. Надо признать, сейчас на рынке, в том числе в Cisco, работает много специалистов, выросших в «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА». «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» — настоящий центр компетенции и развития специалистов. Почему — до сих пор секрет (смеется).

Ю.Л.: Наверное, все дело в благоприятной среде.

О.Б.: Конечно, у всех партнеров есть свой набор и опыт реализации сложных решений, в том числе у «Приоком» и «Инком», но первыми внедрять сложные решения начали именно в «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА». Именно этот интегратор стал пионером в области построения контакт-центров, оптических решений, беспроводных сетей. Да, правда: услуги «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» недешевые, но ее конкурентное преимущество — в инновациях и качестве предлагаемых решений.

Ю.Л.: Если говорить о «корочках», можно вспомнить, например, Advanced Specializations — углубленные специализации по определенному спектру технологий. Cisco их ввела, чтобы сбалансировать количество и уровень парт­неров по каждой из них. «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» получила все углубленные специализации, другие интеграторы в Украине — лишь часть из них; скорее всего, это определяется спецификой их деятельности. Также я считаю очень важным наличие практического опыта, который приобретается в работе над реальными проектами.

PCWeek/UE: Как вы готовите специалистов?

Ю.Л.: При подготовке специалистов основную роль у нас играют два фактора. Во-первых, нам удалось внедрить институт «менторства» — внутреннюю систему подготовки специалистов. Сначала на проектах с решениями Cisco, а потом и Microsoft мы «обкатали» этот подход и в результате вырастили хорошие команды. Кроме того, располагая самыми высокими статусами партнерства у различных вендоров, мы имеем доступ к различного рода уникальной информации. Если сотрудники хотят стать классными специалистами, они получают возможность ею пользоваться. Во-вторых, мы инвестируем в людей. Если человек хочет учиться, мы идем ему навстречу и оплачиваем курсы, сертификацию и пр. Эти два подхода дополняют друг друга: сотрудник получает и теоретическую подготовку, и практические знания и навыки. Ведь бывает и так, что человек не принимал участия ни в одном проекте, а за год дорос от CCNА до CCIE, просто сдав тесты и пройдя аттестацию. Все станет на свои места, когда ему придется решать реальные задачи.

Кроме того, нам всегда везло на руководителей: к нам приходили инициативные люди и задавали нужный тон, который я просто поддерживал. Команда Cisco, кстати, построена исключительно на энтузиазме. Часто получается так, что менеджеры «выращивают» себе смену; как правило, это люди, которые не боятся проявлять инициативу и активно участвуют в развитии компании. Когда у нас возникла необходимость в более серьезной подготовке специалистов, наши менеджеры выстроили процесс подготовки, приобрели необходимое оборудование и проводили обучение «без отрыва от производства».

PCWeek/UE: Насколько этот энтузиазм проявляется в отношениях между сотрудниками внутри компании, во взаимодействии команд?

Ю.Л.: Вы задали один из вариантов вечного вопроса о роли личности и масс в истории (смеется). У нас происходило по-разному: иногда команда выдвигала лидера, иногда появлялся лидер, способный повести за собой команду. Принято считать, что компания может развиваться до тех пор, пока ее сотрудники хотят расти профессионально. Нам повезло: в «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА» приходили и приходят люди не только грамотные, но и амбициозные. Кстати, некоторые из них теперь работают в других компаниях, и это вполне нормально: человек приходит к нам, учится, набирается опыта, растет профессионально, и в конце концов наступает момент, когда он хочет продолжить развитие в другой компании. Но до тех пор, пока наши цели и амбиции сотрудников совпадают, мы работаем наиболее эффективно.

PCWeek/UE: Как в компании Cisco поддерживается командный дух?

О.Б.:
Люди везде одинаковы: независимо от национальности и менталитета они требуют к себе внимательного отношения. Наш офис растет, следовательно, меняется и стиль управления. Когда нас было 7—8 человек, мы чувствовали себя одной семьей, при нынешнем штате в 70—80 человек, конечно, все по-другому, тем не менее амбициозность, энтузиазм и внутренний огонь у сотрудников не исчезли.

Для нашей компании люди — самая большая ценность. Стратегии, технологии — вторичны. Те, кто ушел из компании, скорее всего, не смогли адаптироваться к определенному этапу ее развития либо к культуре, которая у нас существует и поддерживается. Мы абсолютно убеждены, что всё зависит только от людей.

PCWeek/UE: В какой роли вы сейчас выступаете как руководитель?

О.Б.:
В первую очередь, в роли «интегратора». Необходимо контролировать и уделять внимание каждой из многочисленных вертикалей. Это моя основная задача. Кроме того, меня можно назвать блюстителем корпоративной культуры, которая сложилась в компании и в которой я вижу конкурентные преимущества. Моя задача в том, чтобы обеспечить движение компании вперед благодаря раскрытию и привлечению самых сильных качеств наших сотрудников.

Ю.Л.: Действительно, ролевые функции меняются в зависимости от этапа развития компании. Сейчас моя задача — дать возможность своим менеджерам формировать команду, но при этом учитывать, что в большой организации не обойтись и без формализации. Также среди своих наиболее важных задач я бы назвал ежегодное совершенствование системы мотивации сотрудников.

Партнерство лидеров
«ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА»:

• старейший, с 1996 года, партнер Cisco в Украине;
• первой в Украине получила статусы Cisco Premier Partner, Cisco Silver Partner и Cisco Golden Partner;
• единственная в Украине компания, которая обладает всеми углубленными технологическими специализациями Cisco Advanced Specialization (Unified Communications, Security, Wireless LAN, Routing and Switching, Data Center Networking Infrastructure, Data Center Storage Networking). Все они предполагают обязательное наличие статуса Cisco Golden Partner.

www.pcweek.com.ua